沟通与说服 。沟通是指可理解的信息在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程；说服主要指通过沟通改变被管理者或对象人对待事物、对待人的观念或态度，从而改变处人行事的行为方式 。
扩展资料：
基于经验的成本管理方法
这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法 。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的 。
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程 。
基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：
一是，经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用 。
二是，经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果 。
基于历史数据的成本控制方法
绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本控制办法 。其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准 。
这种方法的一个假设的前提是，物价通常是在保持相对稳定中不断走低的 。因此之故，使用这种方法的一个不足之处在于，当物价出现周期性上升，而企业的机制不够灵活或反应缓慢时，过分强调历史最低价，可能错过最佳交易时机或造成采购品质量下降或数量短缺 。
基于预算的目标成本控制方法
在国内企业中间，采取严格的预算管理的企业并不多见 。尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处，因而每到年底，他们总会要求财务部门，或者是销售部门，或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算 。
然而，由于大家都对怎样做预算一知半解，企业平时又没有积累起做预算所需要的各种数据，以及做预算所需要相应的组织环境，加上时间十分紧迫和其它一些原因，他们做出的预算，其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划 。
而且做这个计划的人通常明明知道这个花钱计划只是做一做，满足老板当前的要求而已 。在大多数企业中，很少有人认为预算会是有用的，不是指预算从理论上讲无用，而是在他们的企业没有用 。
基于标杆的目标成本控制方法
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果 。
这里的“别人”有三层意思：
其一，它可以是别的企业 。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业起而效仿它 。
其学习途径主要有三个：
一是，通过一定的媒介知道某个企业在某一方面或几个方面做得比自己好，因而决意学习它 。
二是，到那家企业参观学习或由那家企业的人员当面介绍，因而决意学习它 。
三是，在那家企业工作过的人员带来了那家企业的经验，在本企业推广它 。
其二，以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制 。这一点与基于历史数据的目标成本控制方法是基本一致的 。
其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标杆，并力争超越他 。
参考资料：百度百科-管理手段
管理控制的手段包括哪些：
文章插图
1、事前控制、事中控制和事后控制
(1)事前控制 。指组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力 。它主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差 。
(2)事中控制 。指在某项活动过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行 。
(3)事后控制 。它发生在行动或任务结束之后 。这是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类 。
2、预防性控制和纠正性控制
预防性控制 。它是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其它资源的浪费 。
纠正性控制 。它常常是由于管理者没有预见到问题，当出现偏差时采取措施，使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平 。
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