第二，用价格机制调和冲突 。从价格体系上来讲，上汽制造企业的财务团队，给天地华宇带来了一定提升 。其将直营和特许的价格做了一个对标，价格分为三部分，即取派、门店到分拨中心的短驳、中转；其中特许门店需要承担取派费用、门店到分拨中心的短驳费用，通过直营与特许的对标，对应到特许的价格体系 。
杨兼文表示：“这样既保护了直营，又保护了特许，双方各自的价格不一样，但背后的经济意义是等价的 。谁的品质、效率更高，谁就能赚取利润 。”
第三，用阶梯定价打破包仓模式 。天地华宇今年推出一个新的阶梯定价模式，即第一个 10000 元按结算价全价计，第二个 10000 元按结算价的 9 折计，之后的量基本都是包仓价 。根据测算，每月如果达到50000 元的发货量，阶梯定价模式已经优于包仓模式，此外还有一些优势就是不用包仓费、按单结算等 。
包仓是一件很复杂的事情，其涉及的不仅是一个简单的买卖问题，而且还涉及管理问题等 。比如加盟模式中典型的以罚代管问题，这种管理很容易将总部与加盟商的关系变成一种博弈 。
“我们不倾向于把处罚的权利给到一线的网管，而是想通过体系来保障，通过内部直营管理的制度和节点来管理 。相对而言，我们对罚不是那么严，但对管理、服务的要求会放大，就是要慢慢将我们的直营管理、服务要求、标准延伸到特许群体里面 。”杨兼文说道 。
整体来看，这种“直营 特许”的模式下，天地华宇网络的颗粒度相对较细；那么，从组织架构的设计上，其怎么管好加盟商？
根据相关负责人介绍，这其中继承了天地华宇原来的大区制管理架构上的优势 。大区制管理架构的基础是按网点的密度去设置，中西部地区是以省为单位，东部地区则是以核心城市为单位；比如以西部为例，宁夏、甘肃、青海，几个省用一个大区；以江苏为例，其有苏州、无锡、南通、徐州等大区 。所以，天地华宇拥有全国 45 个大区，远超过了省的数量 。
此外，“直营 特许”模式下，内部管理架构中原来的直营门店管理和特许门店管理合二为一，成为门店管理部，以便于通盘考虑，统一规划管理 。
这个过程中，天地华宇慢慢形成了一套总部与区域的放权和授权机制 。而这种机制的建立也给天地华宇带来了一些意外的惊喜 。从去年开始，我们看到天地华宇开发出来很多时效产品，刚开始是成渝专线次日达，后来扩展到华南珠三角次日达，再到如今覆盖到江浙沪等大部分地区 。
“说出来你可能不信，我们的一些时效产品，尤其是次日达产品，是由我们大区事业部自己做出来的 。”杨兼文说道 。令他感到欣慰之处并不在于产品本身，而是在于这个机制的建立，解决了加盟制网络中“一管就死，一放就乱”的悖论，并且区域可以探索出与公司大方向相符合的东西 。
快运进入拼体制阶段过去，行业里面看快运企业的体量，有一个 25 亿天花板的概念 。其意义在于，体量规模本身之外企业是否形成一股长期稳定的增长动力 。
从这个角度来往回看，今天天地华宇内部的体系、资产的布局、核心节点的能力，以及最为关键的内部机制的重新改造，已经形成一套足够适应稳步增长的体系 。
放眼整个快运市场，随着去年极兔对快递市场格局的冲击，跨界快运的快递企业接下来会有一定战略中心的转移，会将重点放在快递壁垒的构建上 。同时，快运市场经过一轮资本驱动下的高速野蛮式增长之后，集体进入休整阶段 。这种环境，给大家留出了喘息的机会 。
因此，谈及战略杨兼文认为：“天地华宇的战略很清晰，我们会坚持做全网，聚焦中小票零担，坚持高质量的网络品质 。因为客户就是这样选择我们的，而这背后需要我们有自己的体系做支持 。”
而并入上汽物流板块的这几年，天地华宇苦练的内功到了发力的时候 。
今年的短期战略，天地华宇还是着重放在网络覆盖度和局部时效的提升上 。事实上，正如我们看到的，网络覆盖度上，“直营 特许”构建的体制底盘，为天地华宇增加了扩张的动能 。从去年下半年以来，天地华宇一直保持着较高的招商频率，特许门店增加了 500 个 。
时效维度上，货量是硬伤，但本身也有优化的办法，就是机制 。去年以来，天地华宇拉直了 70 多条线路，不断扩大次日达等时效产品的覆盖范围；同时，辅之以路由规划、线路调整等方式，去年整体时效提升超过 10% 。
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