其二，盈利模式与业务落地
优秀的盈利模式设计，能够发现传统模式的短板，并改进盈利方式、收入来源和收支结构，激发利益相关方潜能及生态系统的活力 。
比如免费模式之所以成功，是因为焦点企业提供了高效率的新型服务，客户享受了超值服务，利益相关方实现了交叉补贴和资源转移，落得皆大欢喜 。
其三，现金流结构与利益实现
从利益相关者角度划分，企业现金流流入、支出在时序上的比例结构及分布形式，其核心不外乎企业创造的价值最终如何变现 。
现金流结构是检验商业模式是否成功的关键指标 。 “轻资产”模式之所以长盛不衰，就在于其现金流结构的稳健性，以及随之而来的企业经营抗风险能力 。
显然，从商业模式的上述三大维度出发，我们得以跳出传统意义上的竞争范畴，打造产业链上下游、甚至各利益相关方之间的共生共荣之新格局 。 如此一来，不仅我们制订业务级战略的空间更加开阔、手段更加灵活，而且有助于公司级战略（转型升级）的落地实施 。
众所周知，战略案例研究言必称美国西南航空公司，但对其“低成本、低价格”竞争优势的解释在逻辑上讲不通：为何成本低还服务好，为何价格低还持续盈利？与众不同的运营配成没有什么商业机密可言，为什么竞争对手学不了？
实际上，西南航空悟出了商业本质，将自身定位于“大众（区域化）客运服务提供商”：放下身价（降维）与大巴客运公司一样配置资源而控制成本，仅限于2小时以内航程而保证快速周转，用心服务而倡导快乐旅行 。
他们将大巴公司而非其他航空公司当成竞争对手，所以你如何与之竞争？更谈何优势？这就是真正的战略定位之价值所在 。
“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒 。 ”
值得注意的是，不论是业务战略还是商业模式，具体制定过程中都难以由专家顾问主导，而需要与客户方深度合作、共同推导与测试 。
理论需要探讨，学术贵在争鸣；一孔之见，未必认真 。
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