5、采购组织建设的逐渐弱化 。在中国，处于买方市场的很多企业，会不由自主的把采购视作是没有太大技术含量的工作，因而逐渐忽视了对采购队伍的建设和采购人员的培训教育，对采购人员的业务技能没有规范的评价体系和标准 。然而现实情况是市场变化越来越大，采购技术发展越来越快，采购技能要求越来越高 。如电子商务技术的发展，材料技术的发展，企业生产技术的提高与革新，采购信息在网络时代瞬息万变 。采购组织的建设应尽快跟上这些因素的变化，采购人员的甄选录用也应尽快走上专业化道路 。
6、信息化管理、定额消耗管理、采购综合成本管理等手段使用程度不高 。大部分企业除了把手工操作改为电脑操作减轻工作量以外，对何为信息化管理还处于模糊不清的阶段，采购信息的传递也没能发挥出较大作用 。而目前企业还只是重视直接采购成本(即采购价格)的管理，对采购的附加成本(隐形成本)则几乎不主动分析和控制 。定额消耗管理作为对企业材料综合成本分析的重要工具也不能发挥出作用，因而对采购物料的质量、利用率、适用性评价只能是片面的 。
三、供应链模式的主要内容和对采购管理的要求
马世华在《供应链管理》中对供应链的定义是：“供应链是围绕企业核心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后把产品送到消费者手中的讲供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式” 。2001年国标GB/T18354-2001《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构 。它包括两部分结构：一是企业内部供应链，强调企业内部计划、采购、物流、制造、销售、财务、合同管理等系统间的协调和并串联;二是外部供应链，即企业与供应商之间的供需关系的搭建，即实施外部资源的控制和管理 。
采购管理是对材料从供应商至企业组织内部移动的管理过程，是企业供应链管理的基本活动和最有价值环节之一 。它既是企业内部供应链的起点，也是与外部供应链的连接点 。供应链模式下对采购管理理念提出了变革性的要求：
1、采购活动的精细化 。供应链模式下，不再凭经验采购和管理，各项采购管理工作的行为和操作都将通过引入具体严谨的衡量指标来予以指导和评价 。例如在采购计划方面，有计划完成率、合格率、经济批量订货、即时采购率等指标 。在库存管理上，有库存周转率、物料损耗率、准时交货率、安全库存、最低(最高)库存等 。供应商管理方面有交货准确率、财务信誉度、质量达标率等 。都可以通过对这些指标值的计算分析与跟踪，来不断优化采购管理 。最终使采购能在适当的时间、向适当的对象采购适当数量的物料，做到即时采购、即时供应、即时生产 。
2、采购流程的优化和再造，变事后控制为事前控制 。这是供应链管理重要的理念 。传统采购流程事后监督与控制占了采购部门大部分时间和精力，但仍然收效甚微甚至可能会因质量问题对生产造成巨大的危害 。而供应链模式在流程改造上，在采购实施前，设置了供应商开发、引进环节 。把对供应商的筛选甄别放在了供应链的前端开展工作，变事后纠正为事前预防、事中监督，不合格供应商在早期已被淘汰，对企业的风险和危害可以降到最低 。供应链管理要求采购流程开展清除不必要的步骤，简化非增值环节任务整合、流程自动化等优化和改造活动，在纵向和横向两个层面上达到业务与智能交叉和融合，提高采购效率 。流程优化还可以解决有效授权的问题，防止业务人员权力过大 。
3、采购视角的扩大 。供应链模式下，采购管理不仅局限于采购领域的工作，还赋予了采购管理新的内涵 。即采购部门不仅仅只是采购部门的采购，而是企业整体的采购 。采购的短期目标是提高采购质量、降低采购成本、降低库存和周转时间，长期战略目标则是提高整理供应链的利润 。采购不仅仅完成物料的提供，还需要站在计划、物流、制造、销售、财务、合同等多方位角度，审视采购所应该为内部和外部提供的服务是什么?即采购不能只追求片面的价格指标，还要追求匹配度、适用性等抽象指标，打破采购壁垒，提高采购参与度和透明度 。供应链下强调的是采购价格的执行度与最优化，而并不盲目追求最低价格 。
四、供应链模式下采购管理的具体实践和应用
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