市场越来越热，孙也在勾画金汉斯的资本蓝图——上市 。在地区会议和全国会议上，孙一遍又一遍地描述上市的双赢，整个公司都不服气 。"就连金汉斯的姑姑也在谈论上市的好处."
在这样的利好前景下，每一个股东和员工，无论薪酬高低，都渴望为“自己的”汉王而战 。但是汉斯·金真的是所有人的吗？
我的金色汉斯
“我们不想等分红，公司还不如给我们四倍的钱 。”2007年，金汉斯向合伙人回购股权时，两位比张军资历更深的管理层股东突然要求退股 。张军当时觉得不可思议，金汉斯一路朝着上市前进 。一旦成功，原始股权的价值将不可估量 。但回想起来，那两个人比自己更早看到了公司的一些蛛丝马迹 。
——“我们的”渐渐变成了“我的” 。帮助汉斯国王征服世界的“两个半”股东逐渐从他们的权威中退出 。
从2007年开始，该公司提出以原始投资的4倍的最高金额从在区域商店中占有49%股份的合伙人手中回购股权 。原因是不可能有那么多股东上市 。在这么高的点位，很多合伙人都舍不得卖，但毕竟金汉斯是大股东，拥有51%的股权，不到半年就顺利完成了回购 。
对于其他“一个半”股东，公司采取了安抚策略 。门店经理收到了返还的投资本金；张军私下放心:“你们是参与管理的股东，不像合伙人 。我们一起上市，市盈率可以15到20倍！”当时像张军这样的老股东有几十个，基本都是跟随孙多年，而金汉斯的蓬勃发展势头让张军也相信有金汉斯的肉吃，所以没有反对 。
当两位元老提出退股拿钱时，孙激烈地批评他们“不忠！不能和企业同甘共苦！”退出后，他们离开了公司 。从那以后，没有人再提退股拿钱的事 。
【北京还有金汉斯自助烤肉吗 北京金汉斯】同时，为了上市，金汉斯通过收购上海富士引入霸菱投资，在香港成立金汉斯控股公司 。本来这是中国企业登陆海外资本市场常用的VIE模式，但通过这种架构，Jhans控股控制了mainland China所有Jhans门店的股权——这意味着张军与Jhans的江湖协议从此不复存在 。
当权的孙认为他可以“闭着眼睛推动企业前进” 。更何况，没有股东的帮助，金汉斯依然保持着极高的开店速度 。
一位熟悉Jhans的业内人士表示，当时Jhans每新开一家店的投资都达到400万元左右，到2011年，Jhans的门店数量已经从50多家扩张到80多家 。“那时候的金汉斯很有钱，一次可以在一个城市开好几家店 。如果孙对装修或选址不满意，即使他投入了大量资金，也必须重新开始 。”
从选址上来说，金汉斯的管理成了孙的最终决策 。张军曾经被分配到一个“偏远”的城市，因为他坦率地谈到了管理脱节的弊病 。
上市之祸？
2009年，整个金汉斯还陶醉在上升的喜悦中，新店带来了整体销售额的稳步增长，上市之路似乎一片光明 。但是，公司内部是层层脱节的 。
盘子越做越大，金汉斯的管理层开始觉得辛苦 。原来金汉斯在中国分为三个大区，分别是南方、东北、北京，每个大区由一个大区总经理管理 。但是门店的快速增长，让管理跟不上 。公司将全国划分为12~14个区，很快合并为7个大区 。虽然在发展过程中各种变化和部署都是不可避免的试错，但是大区经理的频繁更换使得店长的管理“不断变化”，高层经理和中层经理逐渐脱节 。
为了弥补管理力量的不足，金汉斯为大区总经理配备了管理团队，并设置了大区主管、大区经理等新的层级 。但在管理脱节的情况下，管理水平的提高只会加剧管理脱节的程度 。另外，新进的管理者大多是“空军人”，他们来自麦当劳等外企 。他们对水土不满意，很快就进入频繁换人的状态 。
在真正的一线，由于失去了合伙人的监督，公司收回了店长对总部的所有权力:财务、调酒师、厨房事务、采购、人事...甚至是单店的营销工作，都是垂直管理，店长基本被束之高阁空 。“只能管几个服务员，但他们没有权力扣工资 。”在这种框架下，店长只是一个“政策传播者”，他们的能力难以发挥，却背负着沉重的利润压力 。
多年来，金汉斯从未给一线管理层和员工加薪 。张军说，曾经有一个人事经理公开提出全国所有员工都要调整工资 。在获得公司管理层批准后，进行了金汉斯创立以来多年来唯一的一次加薪，但随后经理被辞退 。
在真正“造血”的人和事上，金汉斯过于谨慎 。但在有利于上市的“模式”上，公司愿意花大价钱在制度整改和员工培训上 。但是，管理的脱节导致执行的脱节，看似很好的政策从来没有执行过 。
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