第三 ， 对于员工来说 ， 有更大的自由和决策权 。
还能增强员工的成就感 ， 激发创新能力 ， 去中心化 ， 加强自组织能力 。
从自上而下的“势在必行”到目标导向 ， 自下而上的自我驱动 。
降低员工离职率 ， 提升工作积极性 ， 更好的促进公司目标的达成 。
使用OKR有哪些误区和错误？
对于企业和管理者来说 ， 既然OKR有这么多好处 ， 是不是可以理解为:
只要是用OKR的公司 ， 就一定能保持快速发展？
错了 。并非如此 。
事实上 ， OKR不是万能的 。
最终的效果主要看你怎么用 ， 怎么看 。
我一个朋友在健康行业的上市公司工作 。最近 ， 他们公司正在实施OKR 。
然而 ， 他经常向我抱怨说 ， 自从他用了OKR ， 这让每个人感觉更糟 。
这又是为什么？
原来 ， 他们的副总裁仍然遵循旧的思路 ， 在执行过程中使用OKR作为KPI 。
而且项目每个关键节点的结果都直接与员工个人的工资和绩效挂钩 ， 导致很多人怨声载道 。
这种做法真的不对 。
当企业管理者把OKR误差当作KPI的另一种形式时 ， 在推广过程中就会出现许多矛盾和问题 。
比如怕达不到目标被惩罚 ， 所有部门只会选择对自己部门最有利的O(目标) ， 基层员工只会选择自己最有把握达到的O(目标) 。
这将极大阻碍公司的整体战略布局 ， 进一步降低员工的创新和积极性 ， 必将使公司业绩下滑 。
此外 ， 使用OKR的第二个错误是缺乏检查和协作 。
具体来说 ， O(目标)和KR(关键结果)确定后 ， 部门之间、员工之间共同的关键目标和结果没有经过仔细的核对和协调 。
这将导致散兵游勇 ， 散沙 ， 无法形成真正有效的协同与合作 。
结果是 ， 虽然他们每个人可能都实现了自己的小目标 ， 但公司的整体战略和目标仍然无法实现 。
另外 ， OKR不是“万能的” ， 它解决不了企业根本的宏观战略和领导问题 ， 这一点尤其需要理性看待 。
雷军曾经说过:“不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰 。”
其实这也是一个“道与术”的问题 。
OKR本质上是一种“技术”和一种管理工具 。而“道”其实就是企业核心管理者的领导 ， 是制定战略的人 。
如果公司的管理者自身的领导力不是很强 ， 或者他们的战略不好 ， 那么 ， 别说OKR ， 无论工具和手段多么强大 ， 这个问题都无法彻底解决 。
俗话说 ， 好钢用在刀刃上 。
相反 ， 没有好的刀刃 ， 再好的钢也无济于事 。
当公司实施OKR时也是如此 。
希望你尽量不要犯以上三个错误 。
只有深入了解 ， 全面认识 ， 合理防雷 ， 才能事半功倍 。
因此 ， 我们需要正确认识OKR ， 利用好OKR这个好工具 。
如何正确运用OKR管理企业战略目标？
OKR的优点和需要防雷的地方解释得很清楚 。
那么 ， 为了更好地利用OKR提高工作效率和公司的整体业绩 ， 一个企业管理者应该如何正确实施和使用OKR呢？
基于客户服务的成功经验 ， 舒菲OKR形成了企业落地OKR的全流程实践 ， 并总结出五大关键方法论:
1套落地方案 ， 2种角色支持 ， 3个关键措施 ， 4步实施流程 ， 5大成功因素 。
具体来说 ， 第一步是制定一套可行的方案 。
落地方案包括实施方式、覆盖范围、运营周期等 。
这个方案类似于房子的地基 。如果没有 ， 后续工作将无法进行 。
第二步是需要两个角色的支持 ， 以便减少错误 ， 使实现更顺利 。
这两个角色是内部角色和外部角色 。
内部角色是企业内部的OKR负责人和运营推广人员 ， 他们是“内部专家”的角色 。
外部角色是行业OKR解决方案专家、培训师等 。他们充当“外部专家” ， 在适当的时候提供建议并协助纠错 。
当这一切都准备好了 ， 我们需要三个关键措施来正确地实施它:高层共识会议 ， 引入专业培训 ， 以及优化与OKR落地的绩效体系 。
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